运筹七条黄金法则，制胜车企客户体验管理

作者：白桦（Daniel Birke）、魏安垒（Alexander Will）、高旭（Paul Gao）、林婷婷

致谢：彭波、周冠嵩、黄庚楠、Andreas Gläfke、向家乔、崔牧云、陈彦晨、赵莹

本文是中国汽车行业客户体验管理（Customer Engagement）和直连直营（DTC）销售模式三部曲系列的首篇。在随后发布的两篇文章中，我们将探讨如何在用户运营中加强客户体验管理，以及如何通过数字化转型实现客户体验管理和DTC。

客户体验管理：提升品牌声誉、增加投资回报的利器

在中国，很多行业尤其是互联网、快速消费品等行业，客户体验管理都不失为一件打造品牌差异化的利器，可以帮助品牌满足日新月异的消费者需求，并不断改善客户体验。

客户体验贯穿于消费者旅程之中，构成了消费者对一个品牌及其产品、服务的总体印象；而客户体验管理则是指品牌与客户之间的互动，典型例子包括个性化产品推荐和店内社群活动。

始终保持出色的客户体验管理，能够帮助品牌与客户之间建立一种如同铁杆球迷与其所支持的球队一样强烈的情感连接：客户忠于品牌，犹如球迷忠于球队，从不吝为其摇旗呐喊。

这种情感连接能在无形之中提升客户体验，为品牌带来更高的收入。数据表明，在客户体验管理方面表现优异的公司，近十年创造的股东回报是其竞争对手平均三倍（见图1）。

据我们观察，重视客户体验管理的公司多采用DTC销售模式，以实现对客户互动的端到端管理。然而，许多中国车企在向DTC模式转型的过程中，往往缺乏明确目标，或是直接照搬欧美市场上更注重削减分销成本而非加强客户体验的DTC模式，因此无法达成预期的战略效果。若想要在竞争激烈的中国市场脱颖而出，我们建议车企将客户体验管理作为DTC转型的核心目标。

本文探讨的是车企如何通过全面的DTC转型，或者借鉴DTC模式里一些重要元素加强客户体验管理，并满足当今客户群体，特别是Z世代消费者不断变化的需求。

痛点之源：

车企薄弱的客户体验管理

完善的客户体验管理始于流畅的全渠道销售流程，而对潜在客户和现有客户无微不至的服务应贯穿于整个客户生命周期。麦肯锡汽车消费者调查发现，这对于中国车企来说极具挑战，因为98%的客户表示对自己的购买体验并非完全满意。

线上、线下触点的割裂是导致消费者购买体验不佳的一个主要痛点。由于车企线上、线下渠道的消费者数据没有打通，消费者常常对试驾、库存和促销等方面的信息不一致感到困扰。此外，我们的调研还发现了诸多亟待解决的问题，例如在线互动回应迟缓、官方直播活动和经销商实际价格及促销政策不一致、个性化功能缺失、网站功能臃肿等。

定价不透明也是令消费者颇为困扰的一个问题。为了获得最优惠的价格，大多数中国消费者在购车过程中不得不辗转于多家经销商，“价”比三家。同时，这也给车企带来了品牌内部价格“内卷”的问题。

激烈竞争：造车新势力的客户体验已超越传统车企

以蔚来为代表的造车新势力通过部署DTC战略，由品牌直营店接将产品卖给终端客户，成功实现了客户体验管理的跃迁，也标志着其与传统车企4S店主导的销售模式开始分庭抗礼（见图2）。

在这个卓越客户体验管理定胜负乾坤的时代，直营模式的优势在于车企能够藉此与客户直接建立连接，并确保各触点的价格稳定一致，从而解决我们在消费者调研中发现的定价不透明问题。

案例分析：某中国车企客户体验管理战略的成功示范

作为一项衡量客户体验的标准，净推荐值（NPS）是将推荐者百分比与贬低者百分比相减所得的差值。目前中国造车新势力品牌的NPS都在50分以上，而大多数传统车企的NPS则在20-30分之间徘徊。【1】

蔚来是获得NPS高分的优秀代表。其通过线下、线上渠道全线畅通的端到端用户运营，培育了一个由忠实粉丝组成的社群，从而确保其强大的客户体验管理能够覆盖所有触点。通过对零售团队进行严格一致的管理，线下触点的访客获得了始终如一的高质量服务。通过鼓励线下顾客使用其专属App，潜在客户和车主有机会结识并交流，还可以积攒会员积分并兑换汽车配饰和车主服务。用户可通过登录打卡、参与社区活动（如解答论坛中的提问），以及推荐新客户等方式，获得维修保养服务的费用减免或折扣，以及T恤衫等周边产品。在蔚来的线下活动中，不少车主自愿担任品牌大使助力蔚来产品，甚至参与组织蔚来产品发布会（NIO Day）和车展等品牌活动。蔚来由于其卓越的客户体验管理，从车主推荐中获得了可观的销售线索。 

回溯蔚来的成功轨迹，我们认为传统车企进行DTC转型已是大势所趋。然而，面对新的销售模式，传统车企往往更专注于运营层面，比如开票、经销商佣金等，而非进一步提升客户体验管理水平，因此也错失了提高客户忠诚度的机会——而在我们看来，这恰恰是DTC转型的核心目标。 

【1】 NPS的取值范围从-100（假设所有的客户都是贬低者）到100（假设所有的客户都是推荐者）。分值只要是正数，就属于“良好”，如果达50分以上，则是“优秀”。

制胜之策：七条黄金法则优化客户体验管理

由于传统车企没有充分把握DTC转型的大趋势，因此也流失了相当一部分市场份额。在构建客户体验管理的投资和战略等方面，一些时装和电子消费品公司的经验值得借鉴。车企应采取开放态度，积极学习其他行业领袖的最佳实践，借他山之石以攻玉。

例如，某运动品牌根据运动的社交属性和顾客的社交需求，围绕着100个门店创建了以门店为中心的社群社交模式。以“门店支持中心”的强大社交电商能力为后盾，门店经理有权独立为其客户社群量身定制内容并组织活动。该运动服装品牌还开发了一个功能丰富的微信公众号：管理者不仅可以通过公众号发布新品上架和促销活动的信息，提供在线活动和直播课程，还可以邀请客户参与线下活动。由此可见，门店社群不仅能推动销售，深化与消费者的连接，还能将老客户流量引回门店。

反观传统车企，由于一直以来与自己的终端客户接触有限，因此更需要学习如何直接或间接通过4S店管理大量的用户和客户社群。在针对汽车等行业客户体验管理佼佼者的分析中，我们发现通过DTC转型来提升客户体验管理需要遵循七条黄金法则：

1

选择合适的销售模式

在决定投资构建客户体验管理体系之前，车企必须首先明确价值主张，在高度个性化的服务导向模式和强调成本控制模式之间做出选择。强大的客户体验管理至少要包含DTC模式中的部分要素，在本系列的第二篇文章中，我们会具体探讨如何利用用户运营机制来深化客户体验管理。根据我们的经验，完全照搬DTC模式并不适用于所有车企，企业应因地制宜，例如考虑自营渠道与零售商/代理商合作并存的路径。

2

在数字化和数据分析上加倍发力

如今消费者越来越渴望个性化的购车体验，且更倾向于通过线上渠道去了解和购买汽车。这就需要运用流程自动化和高级数据分析的技术，针对每个客户的需求度身定制运营方案。例如，表现优异的车企通常采用机器学习进行数据分析、加强线索管理。该解决方案能同时处理来自内、外部的多种数据，包括客户、零售和车辆数据，并从中识别出最具价值的销售线索。这对于车企来说尤为重要，因为车企的销售业绩主要来自前20%的优质线索。车企通过数字化和数据分析能力，可以在最合适的时机，通过最合适的渠道，以最合适的方式识别并吸引购买意愿最强的客户，从而最大限度地提高转化率。除此之外，如何将高质量线索匹配给业务能力强的销售专员，并以定制化的营销内容培育这些线索也同样值得研究。

3

全渠道客户体验

车企若想实现卓越的客户体验管理，就必须着重打造真正的全渠道客户体验。线上、线下渠道的信息不对称往往会使客户体验大打折扣。比如，客户在线上渠道预约了试驾，但到店后却被告知所选时段已满或没有可供试驾的车辆。而真正的全渠道客户体验会确保线上、线下渠道的互联互通和无缝切换，解决两者之间信息差的问题。蔚来在构建全渠道客户体验方面的成功（见边栏），证明了该策略经过精心的部署和精细化运营后，可带来显著的业务提升。

4

确保IT的转型与落地

正在进行DTC转型的企业为了支持新的销售模式，应就如何采用配套的IT架构制定切实可行的实施方案，包括应用、数据、基础设施，以及合适的IT运作模式等。针对面向客户的各个触点，如App、微信小程序和官方网站，以及会员管理系统和其他客户界面（如试驾）等，应采用敏捷开发的方式，缩短更新迭代周期。这种方法对于面向公司内部销售和售后人员，以及合作伙伴和供应商的系统程序开发也同样适用。另一方面，对于公司的核心系统，如财会、客户关系管理（CRM）、订单交付和物流（OTD）等，则需关注整个软件开发生命周期的系统稳定性和一致性。这样车企既可以缩短产品上市时间，又无需对CRM、ERP等关键系统的后端进行重复开发。本系列的第三篇文章将进一步展开讨论本话题。

5

搭建跨职能的客户体验管理办公室

传统车企的组织结构通常以职能部门来划分，然而，由于体验管理贯穿于整个客户生命周期，且数字化、数据分析和其他可复用能力的重要性也日益提升，DTC模式需要一个跨职能部门来承接客户在不同阶段的需求。考虑到许多车企的业务横跨多个地区，且拥有多个品牌、渠道甚至销售模式，因此建立这样一个跨职能部门能够凸显规模经济效应，从而实现降本增益。

受互联网公司的启发，许多车企都设立了“中台”。然而，部分车企往往误以为所谓“中台”仅仅是一个以IT为工作重点的职能部门。事实上，车企真正需要的是客户体验管理办公室，将之作为一个跨职能的中间层，以打通各职能部门，如市场和销售、财务和客户服务等，并通过一系列的开发和整合，向一线（销售）团队提供“开箱即用”的可复制能力，帮助他们加速业务拓展、提高工作效率。这种客户体验管理办公室既扮演教练员的角色，又担当监督员的职责，并与对口的一线团队背负同样的关键绩效指标（KPI），如销售完成率和客户满意度等。客户体验管理办公室还应监测并评估各渠道和触点的表现，并及时提供反馈意见助其改进。在DTC模式下，客户体验管理办公室是车企快速、高效地拓展规模、开展运营，并确保客户体验一致性的主要抓手。

6

推行以客户为中心的文化

车企应考虑摒弃“渠道为王”的观念，转而推行以客户为中心的文化。为此，企业可以通过调整关键绩效指标（KPI）、设置相关激励政策并赋权一线员工，以推动客户体验管理。例如，一家中国头部生鲜零售商以客户体验为先，并将之视为从传统零售向新零售转型的关键要素。其团队采用A/B测试法，并将KPI指标直接与客户满意度挂钩，开展了一个为期3-4 周的“测试与复盘”（Test and Learn）项目。在每个开发周期（Sprint）之后，开发团队都会根据客户反馈及时对产品进行优化调整。这一举措有助于用户增长、收入和客户满意度提升。另外，观念的转变也离不开员工的能力建设和技能提升，与其高价从外部聘请社群运营、线索管理、敏捷教练等职位的人才，车企不如考虑加强内部人才的管理和培训，在企业内部重点倡导以客户为中心的文化。此外，企业内部的品牌传播和高层领导的着重宣贯也能有力推动公司上下的观念转变。

7

建立与经销商共赢的合作机制

鉴于线下的零售触点仍是购车过程中不可或缺的一环，车企应充分利用传统经销商所掌握的客户关系网络。DTC和传统的经销商模式并非不可兼容，而是可以相辅相成。让经销商参与车企的DTC转型，或许可以达成双赢的局面。例如，一家领先的跨国车企在中国市场实行DTC转型之前，通过持续一年的宣贯、座谈、培训和试点项目，帮助经销商建设新能力并获得认可。事实上，在新的销售模式下，车企接管了库存管理、物流、开票等常规的行政后勤工作，使经销商可以在本地化营销、产品介绍、交付和售后服务等优势领域大展拳脚，以提供更优越的客户服务。

快速启动：锁定方法，抓住机遇  

中国车企应意识到以用户体验管理为核心的DTC转型正在席卷整个消费行业。深谙中国消费者需求且精通互联网打法的造车新势力也已成为用户体验管理的行业标杆，其卓越的购车体验以及贯穿整个用车周期的客户沟通深得中国消费者的认可。这也提高了消费者对于车企服务水平的要求和期待，使得传统车企面临更大的竞争压力。DTC销售模式能够赋能车企掌控全渠道、端到端的客户旅程，真正做到将提升客户体验管理放在首位。展望未来，那些能够迅速完成战略部署并以客户为中心的企业，将最有可能在中国汽车零售业的下一轮角逐中拔得头筹。

关于作者：

白桦（Daniel Birke）

麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司

魏安垒（Alexander Will）

麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司

高旭

麦肯锡前全球资深董事合伙人

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